Eftermiddagen
fokuserede særligt på to spørgsmål nemlig:
Hvordan
samspillet mellem miljø og udvikling organiseres i virksomheden og hvordan forandringsprocesser i virksomheden og dens produktkæde håndteres.
Hvordan kan samarbejde
mellem miljø og udvikling organiseres?
En virksomhed
kan sagtens have fokus på miljø, uden at det smitter af på udviklingen af
virksomhedens produkter. Det var f.eks. tilfældet hos virksomheden Coloplast,
hvor miljøafdelingen lavede Livscyklusanalyser, der bare aldrig blev brugt af
virksomhedens innovationsfolk. Michael Søgaard Jørgensen og hans kolleger
arrangerede derfor en fælles workshop for miljø- og innovationsmedarbejderne.
Formålet var at diskutere HVORNÅR i innovationsforløbet de forskellige
miljøaspekter i produktets livscyklus formes. I dag er miljøhensynene
integreret i Coloplasts udviklingsprocesser, bl.a. ved at der allerede mellem
idéformulering og konceptudvikling sker en miljøscreening, der afdækker mulige
problemområder og løsningsmuligheder. Senere i produktudviklingsfasen
gennemføres også en traditionel livscyklusanalyse for produktet.
Vanskelighederne
ved at udvikle bæredygtige løsninger handler både om
- Adgangen til viden og værktøjer (internt og eksternt)
- Kommunikationen mellem dem, der har viden om miljø- og bæredygtig udvikling og virksomhedens traditionelle udviklingsmedarbejdere
- En fælles forståelse, anerkendelse og sprog omkring bæredygtig udvikling
At få
integreret bæredygtighed i udviklingsarbejdet kan f.eks. ske som hos Coloplast
eller hos NOVO, der har miljø og arbejdsmiljø som en fast del af deres
projektarbejde – som en ”gate” med krav om bestemte screeninger og
undersøgelser – eller de kan ske ved, at koble miljøfolk til
udviklingsprojekterne enten som medlemmer af projektteamet eller som
”gatekeepers”, der kan give feedback mellem de forskellige faser i
udviklingsprocessen. Endelig er en mulighed selvfølgelig, at give virksomhedens
produktudviklere en efteruddannelse, der åbner deres øjne for
bæredygtighedsaspekter, de ellers ikke ville have tænkt på. Et eksempel på en
sådan efteruddannelse er World Business Council for Sustainable Development:
Business Ecosystems Training (Læs mere på deres hjemmeside: http://www.wbcsd.org/bet.aspx )
Anbefalingen
er altså at kombinere efteruddannelse af virksomhedens produktudviklere,
kombineret med brug af eco-guidelines og adgang til data samt en organisation,
der fremmer tværfagligt samarbejde.
Der var
generel enighed mellem deltagerne om, at miljøledelsessystemer som ISO 14001
ikke automatisk gør miljø, arbejdsmiljø og bæredygtighed til en del af
virksomhedens udviklingsarbejde – på nær måske i forbindelse med den første
kortlægning og certificering i virksomheden. Faktisk er der en risiko for at
miljøindsatsen bliver parkeret hos miljøfolkene og slet ikke bliver en del af
virksomhedens innovations- og udviklingsarbejde.
Forandringer set fra et
organisatorisk perspektiv
Michael lagde
for med at præsentere den traditionelle værdi-/produktkæde med leverandører –
virksomheden selv - kunder og brugere. Alt for ofte bliver der kun fokuseret på
den materielle del og organisationsdimensionen overset. Det handler om,
at være opmærksom på hvilken ekstern regulering værdikæden er udsat for
– både i form af lovgivning og krav fra myndigheder og forventninger
fra civilsamfundet i form af f.eks. fagforeninger, forbruger- og
miljøorganisationer samt de udviklings-/samarbejdsnetværk, der er med til at
forme virksomhedens produkter/service.
I gruppen
diskuterede vi hvordan en cirkulærøkonomi – med salg af service, leasing
og lejeaftaler – ville påvirke forholdet mellem de forskellige aktører i
værdikæden. Michael foreslog, at undersøge hvordan værdikæderne kunne se ud i
en cirkulær økonomi - for f.eks. de 10 største brancher i Danmark.
I forhold
til udviklingen af en bæredygtig strategi for virksomheden viste Michael,
hvordan det i høj grad er processen frem til ledelsens officielle
annoncering af strategien, som er vigtig. Altså hvordan og hvornår
indfanger virksomhedens medarbejdere umiddelbart svage signaler om nye ideer,
muligheder og metoder – og hvordan bliver det bearbejdet og i sidste ende
oversat til et forretningssprog, som ledelsen kan forstå, f.eks. som værdi i
forhold til brand, medarbejderrekruttering/ fastholdelse eller økonomi etc.?
Endelig var
der spørgsmålet om hvordan og hvornår virksomhedens netværk og de øvrige led i
værdikæden kan inddrages i en bæredygtig udvikling. I forhold til samspillet
med virksomhedens leverandører pegede Michael på tre forskellige strategier.
Virksomheden
kan:
- koble sig på andre virksomheders krav til leverandøren
- skabe langvarige relationer, til sine leverandører, med henblik på at lære dem en bedre miljø-/arbejdsmiljøadfærd eller
- indgå i mere ligeværdige, men stadigt langvarige partnerskaber, hvor to virksomheder supplerer hinandens kompetencer og er afhængige af hinanden for at skabe bæredygtige produkter
Andre problemstillinger og
litteratur
Vi nåede
ikke alle de problemstillinger man kunne tale om under dagens tema. Men Michael
nåede også kort rundt om hvordan bæredygtighedsstrategier og koncepter kan
tilpasses forskellige nationale kulturer og hvilke kompetencer miljøledere,
udviklere og designere har behov for.Endelig henviste Michael til forskellig relevant litteratur, bl.a.:
Environmental
management in companies and product chains:
-
M.S. Jørgensen & M. Forman: Environmental
Management in Product Chains In A. Dwivedi, A.; Butcher, T. (eds.): Supply
Chain Management and Knowledge Management - Integrating Critical Perspectives
in Theory and Practice, Palgrave Macmillan, 2009, pp. 288-306
Learning
and politics in corporate environmental management:
-
M. Halme: Corporate Environmental Paradigms In Shift:
Learning During The Course Of Action At Upm-Kymmene, Journal Of Management
Studies, vol. 39, No. 8, December 2002, pp.1087 – 1109
-
M. Forman & M.S. Jørgensen: The Social Shaping of
the Participation of Employees in Environmental Work within Enterprises –
Experiences from a Danish Context. Technological Analysis & Strategic
Management, vol.13, No.1, 2001, pp. 71-90
Change
processes and change agents:
-
T.G. Cummings & C.G. Worley: Organization
Development and Change. Chapter 10: Leading and Managing Change. Cincinnati:
South-Western Publishing 2001, pp. 154 – 173
-
O. Broberg & I. Hermund: The OHS consultant as a
‘political reflective navigator’ in technological change processes.
International Journal of Industrial Ergonomics vol. 33, 2004, pp. 315-326
Quality
and values in the job: development or control?
-
A. Bilfeldt, E. Hofmeister, M.S. Jørgensen, H.
Meyer-Johansen & I. Stauning: A Good Work – Quality and Values in the Job,
Ch. 5 In: H. Hvid & P. Hasle (eds.): Human Development and Working Life.
Work for Welfare, Ashgate, 2003, pp. 107-143
Greening
the design processes:
-
M. Lenox & J. Ehrenfeld: Organizing for effective
environmental design. Business Strategy and the Environment, vol. 6, 1997, pp.
187-196
-
G. Johansson, A. Greif & G. Fleischer: Managing
the design/environment interface: studies of integration mechanisms,
International Journal of Production Research, vol. 45, Nos. 18-19, 2007, pp.
4041-4055
